Estudo da passagem Odiar os Pais – Estranha Moral

 

Odiar os pais

“Como nas suas pegadas caminhasse grande massa de povo, Jesus, voltando-se, disse-lhes: – Se alguém vem a mim e não odeia a seu pai e sua mãe, a sua mulher e a seus filhos, a seus irmãos e irmães, mesmo a sua própria vida, não pode ser meu discípulo. – E que quer que não carrega a sua cruz e me siga, não pode ser meu discípulo. – Assim aquele dentre vós que não renunciar a tudo o que tem não pode ser meu discípulo. (LUCAS, cap XIV. vv 25 a 27 e 33.)”

“Aquele que ama a seu pai ou a sua mãe, mais do que a mim, de mim não é digno, aquele que ama a seu filho ou a sua filha, mais do que a mim, de mim não é digno (MATEUS, cap X, v37)”

1. Existem alguns pontos que devem ser esclarecidos antes de iniciarmos nossos estudos sobre o tema apresentado:

• No trecho de Lucas encontramos: “..não carrega a sua cruz e me siga..”, algo estranho para o Cristo dizer, afinal, como ele poderia falar de algo que ainda não ocorrera.
• Como o “candidato” a discípulo deve carregar sua cruz, se ele mesmo na passagem ainda não havia carregado a dele?
• Claramente vemos que Lucas, sucessor de Pedro e Paulo, descreveu a passagem em um momento de forte emoção e intuição,  após a morte de Jesus.
• Daí a idéia clara que cada discípulo deve carregar sua cruz,
• Outro ponto é o verbete “Odiar” . em Latim Non odit, kai ou misei em grego, significa amar menos.
•  Em Hebraico antigo, do qual deve ter se servido Jesus, o diz ainda melhor; amar menos, não amar tanto quanto, igual a um outro.
• Se formos mais a fundo, no dialeto siríaco, do qual se diz que Jesus usava mais freqüentemente, esse significado ainda mais acentuado no sentido de comparar o quanto se ama alguém em relação ao outro.
• Logo, o verbete odiar não se refere  ao sentido de ódio como o entendemos na atualidade.
• E mesmo que quiséssemos traduzir por odiar, iríamos de encontro ao caráter e a personalidade de Jesus. De duas uma: ou a palavra foi escrita de forma indevida,  ou a tradução não pode captar o seu verdadeiro significado. De qualquer forma, tomá-la como amar menos faz mais sentido e dá uma conotação mais racional.

2. Ampliando nossa visão de entendimento da passagem podemos associá-la a uma grande virtude: A Renúncia.

3. Neste caso, Jesus nos clama a renunciar ao nepotismo, a matéria, as relações que podem nos cercear para olhar para os céus, fazer o que precisa ser feito e não o que desejo que seja feito.

4. É muito difícil renunciar a desejos pessoais em prol das necessidades do Céu. E, ainda, afastar-se de desejos materiais, conforto, estabilidade, etc. em prol da Vontade Divina, que nos aponta  caminhos além de nossas restrições sensoriais.

5. Vemos, ainda, que Jesus realiza a comparação do amor material com o amor que devemos ter ao sermos um verdadeiro discípulo.

6. O amor material tem como origem o nascimento e as relações humanas. O amor espiritual tem como origem o despertar para as Verdades que transcendem o entendimento comum da Terra.

7. Na morte, o amor material se torna lembrança, saudade, dor. O amor espiritual se torna esperança, fé e doação.

8. Jesus nos conclama a este amor maior,  que transcende a existência, que ultrapassa os limites do corpo físico e aproxima as almas.

Estudo da Parábola da Figueira que Secou

 

A fé transporta montanhas.

“Quando saiam de Betânia, ele teve fome: – e, vendo ao longe uma figueira, para ela encaminhou-se, a ver se acharia alguma coisa; tendo-se, porém, aproximado, só achou folhas, visto não ser tempo de figos. – Então, disse Jesus a figueira: Que ninguém coma de fruto algum, o que seus discípulos ouviram. – No dia seguinte, ao passarem pela figueira, viram que secara até à raiz. – Pedro lembrando-se do que dissera Jesus, disse: Mestre, olha como secou a figueira que tu amaldiçoaste. – Digo-vos, em verdade, que aquele que disser a esta montanha: Tira-te daí e lança-te ao mar, mas sem hesitar em seu coração, crente, ao contrário, firmemente, de que tudo o que houver dito acontecerá, verá que, com efeito acontece.
(MARCOS, Cap. XI, vv., 12 a 14 e 20 a 23).”

1. É preciso, antes de iniciarmos nossas considerações, o papel da figueira na história antiga. De sarcófago dos Faraós egípcios a produto de interesse estratégico para os gregos, o Figo foi considerado uns dos frutos mais preciosos para o desenvolvimento humano. Suas frutas desidratadas poderiam servir de alimento muitos meses depois de sua colheita. Seus grandes galhos serviam de sombra para os viajantes. Daí a sua grande importância na antigüidade.

2. Em linguagem figurada, as pessoas procuram os orientadores religiosos, os palestrantes espíritas, sacerdotes, etc. em busca de alimento espiritual, do figo sagrado para alimentar suas almas de esperança e futuro melhor.

3. Enquanto tentam alcançar o fruto sagrado, colocam-se sob sua sobra, para saborear as palavras, acreditam estar saboreando momentos de elucidação e entendimento.

4. Ledo engano, ao invés de proteger do sol, o falso o esconde. Tal qual uma armadilha bem montada, ele retira a luminosidade e limita a visão.

5. Aqueles que desconhecem suas intenções e objetos, entregam sua fé e esperam que um dia, quem sabe, o fruto poderá chegar a suas mãos e, por fim, sorver de seu sabor como os únicos que acreditaram nos propósitos daquele que os atraiu.

6. Enfim, os falsos profetas são como figueiras sem frutos, sabiamente mostrados na passagem.

7. Cristo, o Professor Divino, educando durante todo o momento de sua vida na Terra, apresentou em linguagem figurada esses falsos profetas e os aproveitadores da vida.

8. Também, neste momento, mostrou o funcionamento da vontade diante do mundo material.

9. Ao explicitar seu desejo, mostrou aos discípulos que a vontade é energia transformadora. Que educar os desejos é abrir portas divinas para o Infinito. Enquanto muitos transformam sua vontade nos mais diversos anseios materiais, outros miram os céus, em busca de Iluminação.

10. Almas voltadas para o bem, ultrapassam as sombras angustiosas e espessas da materialidade. Na Terra encontram o aprendizado, o plantio necessário para as colheitas espirituais. Reparam o passado doloroso. Abraçam os inimigos de ontem para aproximarem-se dos seus benfeitores do céu.

11. Não se deixam abater pelas dificuldades. Conhecem suas responsabilidades. Aceitam as decisões tomadas nos momentos de clareza e seguem sua Jornada. Aprendem com seus atos do passado e presente para  vivenciar suas experiências futuras, apresentando as melhores provas do que aprenderam: Amar uns aos outros.

12. Ao  direcionar sua vontade a Figueira, Jesus abriu a porta para o renascimento. Nova Figueira se formará, pela misericórdia do esquecimento e pelas águas do tempo. Há sempre uma nova oportunidade. Para aquele que só consegue enxergar o momento, a Figueira secou. Mas, para o que consegue enxergar mais além, vê a oportunidade e a eternidade.  Outra árvore nascerá, suas sombras protegerão os viajantes cansados e seus frutos se multiplicarão setenta e sete vezes sete vezes.

Como criar o “Start-up” para desenvolver um produto

 

“Uma execução sem falhas não pode compensar a implementação da solução errada.”
Dary Conner, Change Consultant.

Entre falar e fazer existe a estratégia – um plano detalhado para iniciar a operação e dispará-la, e , ainda, fazê-la durável a longo prazo. Contruir uma estratégia requer dois fundamentos básicos:

1. Algum conhecimento do que se precisa realizar e

2. Vontade para articular seu plano dentro de um caminho que é significativo para todos aqueles que podem influenciar positivamente ou negativamente o seu projeto (Stakeholders)

Se você gasta algum tempo observando o que pretende fazer, necessita conhecer  sua empresa e compreender que capacidades ela possui e o impacto que seu “produto” poderá ter, deverá apresentar o ponto chave da decisão: “Ser ou não ser” aquele que avançará com essa estratégia? Vamos admitir que seguirá em frente. O que fazer agora?

Quem deve participar do projeto?

Antes do trabalho dar seu “start-up”, identifique os Stakeholders chaves que devem participar do desenvolvimento da estratégia. Algumas vezes, o trabalho requer informações e apoio de de um amplo setor da organização (Gerentes, desenvolvedores, administradores, etc), clientes organizacionais, Sponsors e outros Stakeholders, especialmente Gerentes Seniores e a área de TI da empresa.

Este largo grupo é melhor utilizado para gerar idéias e sugestões, como também identificar pontos chaves, problemas ou necessidades. Muitas vezes, este  trabalho de identificação é feito em um encontro de um dia inteiro entitulado Brainstorming.  Durante este trabalho, um facilitador neutro que não pertence a nenhum dos grupos citados (é comum utilizar um consultor externo para esse trabalho) para ajudar o grupo em momentos de controvérsia e confrontação de idéias.

Outras vezes, se o projeto é considerado de pouca abrangência e impacto, uma pequena “força tarefa” (task force) pode ser utilizada, a fim de reduzir custos com deslocamento de pessoal e contratação de um consultor externo, por exemplo, adicionar alguma melhoria adicional no produto já existente.

O resultado desse trabalho (Brainstorming) poderá ser um protótipo ou frameworks sobre os pontos estratégicos do produto, o qual deverão ser analisados, respondidos e recebidos de volta pelo  grupo envolvido no projeto,

Finalmente, um  pequeno grupo de Seniores pode convocar especialistas no assunto, se necessário, e tomar as decisões finais para  apresentá-las, com segurança, como  estratégia maior para a Organização.

Analise sua situação atual

O primeiro passo é uma análise plena da situação atual do mercado  no que se refere à capacidade de lançar e sustentar o produto. Ter a visão que o estado corrente de sue produto, os esforços no seu desenvolvimento e o impacto de suas iniciativas. Determinar o quão bem você está alinhado com os objetivos e direção de seus negócios. Por exemplo, se sua companhia baseia as suas relações futuras com o cliente na velocidade da capacidade de resposta às suas necessidades. (“Os clientes estão cada vez mais exigentes”). Você pode determinar quão rápido  pode preparar e treinar  as pessoas que terão de realizar este objetivo. Esta é uma vertente de uma ampla avaliação do seu custo global, efetividade, flexibilidade, etc, bem como as percepções de valor de todos os Stakeholders. Para analisar bem esta situação enumerei dez questões que devem ser respondidas para esta análise:

1. Como é o comportamento dos Seniores  diante das mudança e quais são as causas dessas mudanças (Tecnologia, Concorrência, Economia, Leis, etc)? Como essas mudanças afetarão a relação da Empresa com o produto e os clientes?

2. Como o produtio e seu desenvolvimento influenciarão a empresa e os negócios nos termos de :

a, Percepção do que o produto siginifica?

b. Suporte / Responsáveis por seu gerenciamento?

c. Percepção das pessoas para o envolvimento e treinamento dentro dos departamentos?

d. Flexibilidade do produto e responsabilidades para as mudanças que o novo produto requer?

3. Qual é a sitação atual do produto (a ser modificado ou a desenvolver) em seu negócio nos termos de:

a. Seu pleno conhecimento na organização?

b. Percepção de valor pelos Stakeholders chave?

c. Sofisticação,  tecnologias e abordagem utilizados para seu desenvolvimento?

d. Nível de percepção ou situação real de projetos de sucesso ou fracasso anteriores, incluindo as reações dos funcionários, clientes  e fornecedores?

e. Gerenciamento de Vendedores?

f. Terceirização?

g. Consistência de politicas para implementação de novos produtos na empresa?

4. Qual é o estado corrente da infraestrutura de tecnologia do produto em seu negócio? Quem são os donos desta infraestrutura, quão bem elas são executadas. e qual é o contexto de sua relação com este grupo? Qual o nível de conhecimento e acesso ao produto dos empregados de sua empresa?

5. Qual o nível de fundamentos que possuí do produto? É adequado ou inadequado? Qual é será a forma de contabilização e quão sensível ele será  a cortes no orçamento ?

6. Como o produto absorverá e/ou absorve recursos no seu negócio?

7. Qual é o esta atual de seus talentos internos para este produto?

8. Como coordenar esforços para o desenvolvimento do produto? Serão eles redundantes a produtos já desenvolvidos ou possui algum diferencial? Está “reinventando a roda”?

9. Como o produto se comportará no seu negócio? Será ele de comum ou dependerá de estratégias de penetração no mercado ou múltiplas estratégias divergentes para sua aceitação?

10. Estão as iniciativas, conhecimentos especializados e iniciativas do produto totalmente distribuídas em sua organização ou estão concentrada em apenas algumas partes?

Descreva sua situação desejada

Neste ponto, é preciso criar uma descrição detalhada de onde se deseja chegar com o produto e os esforços necessários para o seu desenvolvimento. tal descrição é baseada nas metas e missão do seu negócio e uma avaliação das necessidades futuras, além das informações recebidas de todos os Stakeholders, especialmente os líderes seniores.

Dentro do detalhamento de sua situação desejada, existem algumas questões a serem respondidas:

1. Qual é a missão e quais são as metas de seu negócio? Onde ele quer chegar?

2. Quais devem ser as regras para preparar e desenvolver o novo produto em seu negócio?

3. O que estão fazendo seus competidores nas áreas que desenvolvem e fabricam o seu produto?

4. Quais são as melhores práticas que deverão ser aplicadas para o desenvolvimento e vendas do produto?

5. Qual deverá ser o custo, a cadeia de valores e o provável valor de venda para que seu produto seja aceito no mercado?

6. O quanto seu negócio está relacionado (ou impregnado) pelo produto? Você entende do que será feito?

7. Qual é o seu entendimento para o que precisa ser feito e/ou melhorado no futuro para o produto (dois a cinco anos)?

8. Qual é a missão para as equipes de desenvolvimento, treinamento e vendas do produto? Como eles participarão do processo?

9. Quais são os princípios mais importantes dentro de seu guideline, como eles serão implementados dentro de sua missão e como eles serão realizados?

10. E qual será o comportamento de sua missão, de sua visão e de seu guideline nos princípios diante :

a. Da sua posição no mercado? 

b. Da forma que seu produto está definido?

c. Da sua estrutura organizacional?

d. Do apoio recebido pela Direção Geral da  Empresa?

e. Do fluxo e estabilidade do financiamento do negócio?

f. Do gerenciamento de vendas?

g. Da terceirização?

h. Da sua habilidade para recrutar e desenvolver bem os talentos necessários para o desenvolvimento, implantação e manutenção do produto?

i. Da capacidade de coordenação  de todos os eventos e ciclos de atividades do novo produto?

j. De como você e seu negócio definem o seu produto?

Defina sua Visão

Parte da estratégia que descreve a situação desejada em um futuro. O que você e sua empresa obterão se sua estratégia para implantar seu produto foi um sucesso? Qual será seu diferencial? O que seus clientes dirão de seu  produto? Como os Stakeholders reagirão a ele?

A Declaração de Visão descreve o futuro como se fosse o presente. Em outras palavras, ao invés do “Nós seremos”  é o “Nós somos”. A Visão descreve realizações, não o desempenho, o que conseguirá, não o que fará. Não traz nada acerca de quantos produtos acessórios serão criados ou o que existirá  ou qual Tecnologia será utilizada para desenvolvê-lo (o produto). Ela (a Visão) trata mais do como seu produto será reconhecido por seus clientes.

Na Declaração de Visão é usualmente desenvolvida atraves do consenso de um grupo, seguida de refinamento pelos Gerenciador Seniores.

Em resumo:

“A essência da liderança é que você tem que ter uma visão clara e vigorosa para cada ocasião. “
Theodore Hesburgh

Relatar cuidadosamente sua Missão

Uma vez que você tenha uma Visão acordada por todos, desenvolver uma Missão que encapsula sua proposta, por exemplo, o que você fará para alcançar sua Visão. De forma contrária da Declaração de Visão, a Missão  é suscinta, específica, e eficaz. Em poucas palavras, tanto quanto é possível,  é preciso dizer a todos para onde estão indo.( Suas missões).

As Missões são desenvolvidas por Gerentes Seniores, para então serem avalidas e refinadas com os Stakeholders ( que podem ser solicitados pelos Gerentes para preparar as idéias em um primeiro momento).  Cada missão reflete a direção da Organização para concretizar a sua Visão.

Com a Visão e a Missão em mãos, você estará pronto para construir o projeto para criar o produto. Mas tenha em mente que a construção de sua estratégia, sua visão e missão sofrem mudanças, baseadas em dados que você obterá  e as várias forças (pessoas, tecnologia, negócios, economia, etc) que estão (e estarão) trabalhando a favor ou contra aos seus esforços.

Análise Inicial de Riscos

A Análise Inicial de Riscos de consite em criar especificações detalhadas das principais disparidades entre a situação atual eo desejado, juntamente com as descrições das causas associadas (não seus sintomas). Por exemplo, considere- uma grande corporação que é composta por unidades de negócios semi-autônomas. O objetivo é construir e capacitar um produto que, visto por toda a empresa, trará enormes economias de escala global. A área a qual você se localiza, vê os benefícios que isso pode trazer, mas você está hesitante em relação a cooperação das demais áreas de toda a empresa. O que se deve fazer ? Obter dos Gerentes Seniores o apoio a sua idéia, assim o  Presidente da Empresa fornecerá os recursos para fazer com que o produto possa ser criado.

Medidas-ContraMedidas  e Análise SWOT

Existem duas boas técnicas analíticas que podem ser utilizadas para perceber mais claramente os pontos estratégicos e decisórios. A primeira é a análise das Medidas e ContraMedidas pode ser conduzida para cada declaração de evento. Para cada declaração identifica fatores que podem inibir o fechamento de uma estratégia definida (por exemplo, a eliminação da inibição da causa principal) e fatores que podem auxiliar no seu fechamento. Verifique sua Análise Inicial de Riscos com os Stakeholders.

Continuando nosso cenário hipotético (O apoio dos Gerentes Seniores),  O que você fará para obter o apoio dos Gerentes Seniores para seu produto, sua análise de medidas e contramedidas para descobrir as áreas onde poderão ocorrer problemas, assim como os fatores que podem abrir oportunidades para influenciá-los (Os Gerentes Seniores).

A análise de Medidas e Contra-medidas aponta claramente os pontos chave de alavancagem que permitem às empresas superar os fatores que estão bloqueando seu progresso. Esta é uma excelente técnica para identificar os problemas e as oportunidades para  criar incursões rápidas em áreas que devem ser superadas para o sucesso do produto.

A Análise SWOT mostra a empresa suas Forças, suas Fraquezas, Oportunidades e Ameaças em um determinado momento ou em algum ponto futuro.

Strengths (Forças) mostram suas melhores capacidades, refletem o auto grau de competencia e auto-sustentação. Ela também olha para o meio ambiente (por exemplo, o negócio) para identificar como os pontos fortes da empresa apoiar a formação ou esforços para a criação do produto.

Weakness(Fraquezas) também olham para dentro da Empresa, em áreas que estão insatisfeitas, não existem no contexto (atual ou futuro) e que constituem riscos para a Organização. Características do negócio como um todo (cultura, liderança, economias, etc) que se mostram como fraqueza também são mencionadas.

Opportunities(Oportunidades) destacam as principais áreas onde os progressos podem ser feitos nos pontos fortes e como as fraquezas serão diminuidas;. Isso representa o conjunto de vitórias rápidas e/ou o alto impacto que pode ser alcançado no período analisado.

Threats(Ameaças) destacam as conseqüências se as oportunidades não são percebidas ou se fraquezas da Organização oprimem seus pontos fortes. Ameaças também detalham o que poderá acontecer se nada for feito.

Essencialmente, a meta da análise SWOT é trazer à tona questões relativas ti cada uma dessas quatro áreas e definir estratégias para acentuar e aproveitar os pontos fortes e oportunidades e, ao mesmo tempo, reduzindo a fraqueza e neutralizando ameaças. Uma das melhores áreas para realizar uma análise SWOT é sobre a disponibilidade da formação de entidades para aplicar o produto.

A análise SWOT pode ser um “abrir de olhos”, ela ajuda a organização a se ver mais claramente. Ao fazer isso, ela( a Organização) estará em melhor posição para mobilizar os seus recursos de forma pro-ativa, superar os pontos fracos e neutralizar ameaças. E vai ter uma perspectiva muito melhor no que faz bem, que é muitas vezes difícil de encontrar, especialmente em tempos de crise ou de mudança. Juntamente com uma análise de análise das Medidas e ContraMedidas, a Organização pode desenvolver uma imagem muito clara do que deve, não apenas para construir um produto, mas para implantá-lo com êxito.

Recomendações Estratégicas

Com base em todo o trabalho feito até este ponto, são criadas  recomendações estratégicas específicas para reduzir riscos, implementar a missão e alcançar a visão.

Finalmente, construa um Plano de Ação

Implementar as recomendações estratégicas através de um plano de ação global. Este é o lugar onde as táticas específicas são descritas em detalhe suficiente para que todos saibam o que precisa ser feito. Seguem abaixo, o que acredito ser os oito passos básicos para o desenvolvimento de seu plano de ação:

1. Comece com as conclusões estratégicas (a partir de sua pesquisa), seguido de recomendações específicas. Priorize recomendações. Comece com as questões mais importantes, que podem ser as mais difíceis. Eliminar desafios que você não pode superar imediatamente, mas cuidado, observe se estes são verdadeiros fatores de inibição.Se houver muitas dessas, a sua iniciativa pode ter de parar quando você trabalhar para superá-los. E melhor resolvê-los do que subir uma montanha sem o equipamento certo, deixando-o sem qualquer esperança de chegar ao topo. Na construção de um conjunto de recomendações de implementação do produto, certifique-se de abordar as questões de liderança, cultura, apoio, justificação e realinhamento organizacional, para além dos do design, tecnologia e infra-estrutura para fazer o produto.

2. Especifique táticas para operacionalizar as suas recomendações. Entrar em alguns detalhes sobre como você vai fazer a estratégia real, respondendo às perguntas típicas: quem, o quê, quando, onde, porquê e como e quanto. (5W-2H).

3. Identifique os fatores críticos de sucesso. Determinar o que constitui sucesso. Procure a entrada de todos os Stakeholders - incluindo líderes seniores, gerentes na linha de frente, a organização de TI, aprendizes, clientes (se necessário), e a preparação de pessoal próprio. Mesclar as medidas previstas sucesso com medidas de sucesso empresarial (custos, qualidade, serviço e velocidade) conhecidas. Alinhá-las especificamente com a sua estratégia, detalhando, pelo menos, uma métrica específica em cada área e em seguida, ligar essa métrica diretamente aos objetivos de negócio declarado.

4. Defina e mantenha  prazos e metas. Informe a todos os envolvidos suas entregas e suas responsabilidades. Certifique-se de todos os envolvidos entendam suas atribuições, o que  precisam para realizar a tarefa, quando os resultados deverão ser entregues, como lidar com problemas, etc

5. Desenvolva, Orce, Controle, Forneça e Mantenha a implementação adequada. Tenha certeza que há verbas suficiente para implementar a estratégia. "Se você construir, eles virão" – mas os Sponsors não lhe darão suporte financeiro se você não  sustentar a qualidade e o valor que orçou e que gerou expectativas quanto a sua iniciativa, em primeiro lugar. Construir uma estratégia que não pode ser implantada ou mantida devido à falta de fundos ou outros recursos podem ser um exercicio de futilidade, e, se isso já aconteceu com você, a sua credibilidade estárá em jogo.

6.”Escrever é para baixo”. Algumas pessoas ficam satisfeitas quando todossaem de uma discussão estratégica de acordo com as propostas estabelecidas. Outros simplesmente querem alguns gráficos com pontos. No entanto, para garantir que todos entendam com o que concoraram, para onde vão (juntos), e quais os benefícios e as consequências da empreitada, é imprescidível redigir um documento  estratégico. Este é um teste importante. Se você não consegue articular as recomendações a sua estratégia e criar um plano de ação, não é possível articulá-lo com os envolvidos? Isso não deve ser um "white paper" elaborado. Pelo contrário, deve ser uma prática de negócios centrado no documento que detalha sua estratégia para o desenvolvimento de sue produto (Briefing). Ele deve ser construido de tal forma que funcionários, executivos seniores e os acionistas (caso se justifique) entendam. Além disso, ele dará a Companhia base comum onde todos possam realizar melhorias.

7. Defina e implemente um plano de gestão da mudança. Não espere para começar e a adotar as mudanças para que sua a sua estratégia trará. Comece o mais cedo possível a identificar as barreiras para a implementação da estratégia do seu produto, e, também, desenvolva iniciativas ,gestão  e mudança para reduzir a resistência.

8. Defina e implemente um plano de comunicação. Para que todos estejam a par de sua iniciativa de gerenciamento de mudanças, desenvolva e implemente mecanismos de comunicações  tanto para informar a todos sobre a estratégia do novo produto como ajudar as todos a superar suas próprias dúvidas e resistências a esta nova abordagem. Sem uma gestão da mudança e comunicações, as falhas de implantação de seu produto podem ser devastadoras. Então comece o plano o mais cedo possível.

Boa sorte!